近日，海洲国际董事长翟岗巍接受省物流协会《浙江现代物流》杂志的专访，分享海洲国际如何在行业不景气的大势中大刀阔斧，转型升级，如何在主动变革中华丽转身！且看他在人物专访中如何娓娓道来—— 

【编者按】2015年，我们遍访各地物流企业，感知企业经营冷暖。我们听到最多的两个字是：转型。2016年，从宏观数据到微观经营，当前所呈现出来的种种都难以让人乐观。身在其中，该如何应对？他山之石可以攻玉，更何况我们物流业的这些领军企业，他们走在前列，有经验也有教训，有痛苦也有欢乐。他们讲述经过，历数苦辛，为后来者借鉴。从2016年起，我们将邀请省内优秀企业家讲述他们的故事。我们不八卦，不扯谈，力求真实，以飨读者。

 程红：2015年，宏观经济下滑，GDP增速创25年新低。我们物流企业经营压力巨大，业务量同比大幅下滑，有些甚至下降50%。所以我们最先想知道的是，海洲去年业务量如何？营收怎样？ 

 翟岗巍：从整体来看，市场环境十分严峻，各个货运企业的业务量都在下降，盈利出现了负增长。但是海洲的业务量仍旧保持增长。行内业务量主要以箱量来计，其中主要指标是TEU（一个标准箱）。2015年，以TEU为计量单位，海洲同比增长了11个百分点。不过从销售额来计，海洲没有增长。因为从2014年开始，航运市场运价不断回落，所以业务量是增长的，但销售额没有变化。另外一个指标“营业收入”，2015年海洲同比增长了15个百分点。总体来说，2015的海洲表现十分出色，取得了可喜的成绩。 

程红：海洲逆势增长，从总体来看，肯定得益于很多因素，比如公司战略、公司管理能力、人才引进等等，在这些方方面面的因素中，您觉得其中最关键的一点是什么？ 

翟岗巍：这跟2015年度总的方针和营销策略息息相关。 
      早在2015年初，公司制定了年度营销策略：一是加减法，二是在供应链的模式下进行整合。做“加减法”，是指专注核心业务，加大高附加值业务权重，而对于公司整体营收利润没有促进的业务，或是一些可能导致现金流出现问题的（业务），我们就砍掉。这个说来容易做起来难。比如“加法”，增加业务量也没有那么容易。因为市场萧条，市场总量在萎缩，如何增加海洲的业务量呢？做“加法”，我们采取两种方式：一是继续开拓市场，对于老客户继续深挖需求，同时开发新市场新客户；二是增加我们的服务附加值。如具体操作服务、服务延伸等。我们聚焦为客户提供整套物流服务方案，从原先只是简单地卖商品，赚差价，到后来通过我们自身的打造，增加商品附加值和竞争力，将卖商品升级为卖产品。但是产品竞争和模仿是不间断的，随着产品同质化日趋严重，如何做到一直被模仿，从未被超越。我认为，还是要从服务着手，因为服务是无限的。在互联网思维下，做服务就是提升客户价值和用户体验，让我们的客户增值了，我们自身价值也就增加了，相辅相成。再往上就提出了一整套的物流解决方案，从你的产品仓库到收货人的产品仓库，中间所有的环节都由我来做，包括我自有的和整合的资源，比如车队、船公司、航空公司、目的港代理、目的港清关、目的港物流配送、报关报检、配船、装箱等等全部整合在一起，为客户设计出一个物流解决方案。这个方案的含金量是什么？是通过整合与设计，为客户提供一个降低物流成本的解决方案。这就好比旅游方案，我们要知道自己的目的地，要选好自己空闲的时间，要订酒店、订机票、订车票，选景点、选路线，不同的方案带来的服务和体验是不同的，不同的客户也有着不同的需求。这对海洲也提出了更高的要求。 

在供应链的模式下进行整合。供应链包括物流金融、互联网、线上线下的联动、前端与后端的协调等，但是如何做物流供应链，这是一个大项目。在这一年中，海洲管理层不断论证供应链方案的可行性。但其实企业转型早在2014年年初就已经被提及并开始着手了。当时很多员工表示不理解，他们说企业好好的为什么要转型，为什么要折腾，折腾坏了可怎么办。我说，好比一个人，他要是在病入膏肓的时候说我要减肥运动健康饮食，为时已晚。企业也是如此，在日薄西山时才想到要转型，被迫转型升级，这时候的压力是非常大的。所以要转型，就要在企业如日中天的时候转型，未雨绸缪，主动去转型升级，这样压力没有那么大，转型成功的可能性也就更高。2014年，公司做了很多探讨，开了很多的会，讨论了很多次。从2015年开始我们做顶层设计，确定企业到底如何去做转型。转型升级不是喊口号就可以转型成功的，是需要实实在在落地。2015年年初，就“新常态下的新海洲”我提出了两个方向，叫“自上而下地设计，自下而上地运营”。我们也看到，有些企业规划很好，实施不起来也是空谈；有些企业操作到位，但是规划方向错了还是死路一条，所以必须上下两端都要有所作为，不能一端弱一端强。2015年开始，我们做调研、论证，我们不仅在公司内部讨论，还去国内外各地区调研。我们去迪拜，拜访了迪拜的合作方、迪拜的货运代理企业以及迪拜自由贸易区，还调研了那边的跨境电商、转口贸易。在转型升级方案落地期间，我们去世界之巅——青藏高原的拉萨，讨论如何转型升级。这是一个宣誓，用以证明我们转型升级的决心，这是一个目标，希望海洲也能站在行业的“青藏高原”。 

2015是海洲成立以来的第15年。海洲15年，我们所建立的东西代表了过去，不能支持我们再走5年10年，必须从0到1，再从1做到100。公司通过顶层设计并逐层分解，确定了公司发展的总体战略，并细化为9条分战略、30条子战略、96条策略。在此基础上全员参与制定策略落地方案和工作、经营计划，围绕“打造合伙人、建设共同体”，全员参与、全员奋斗，实现海盟集团宏伟战略目标。

程红：在您的叙述中，似乎海洲的转型升级很轻松，但我们都知道，要一个企业改革自己是十分困难的，更别说推倒重来了。在此过程中，您遇到了哪些阻力？又是如何让公司各级人员形成共识，将海洲转型升级一步步推上正轨？ 

翟岗巍：归零的确困难。别说是企业管理层，刚开始，我自己都转不过来。难，却要走下去。“空杯理论”是这么解释的，推倒重来不是一味地否定过去，而是怀着否定或者放空过去的心态，去融入新的环境，对待新的工作、新的挑战、新的事物。杯中有水，则再也放不下美酒。转型最大的问题在于，如果我们倒掉了杯子原有的水，我们无法确定接下去一定有美酒。这种取舍是很难的，心情是十分纠结的。我曾经在公司股改大会上这样说，国家不是开放了二胎政策吗，海洲就是我们养的第一个孩子，现在也要响应政策“生二胎”了。2001年，我们创业时是5个合伙人，后来离开了1个，4个合伙人从零开始。海洲伴随着我们成长，其中风风雨雨经历了很多，流汗流泪只差没有流血，也经历过各种困难挫折，收获过很多成功的喜悦。海洲走了15年，比我们大的企业现在有些都已经不在了，比我们弱小的企业现在有很多也发展得比我们厉害。十五年，沧海桑田。社会变迁中，我曾经为企业定过基调，我们脚步可以迈得小一点，但是一定要稳，脚印要踩得实。海洲不炒作，不虚胖，不受诱惑，踏踏实实专注货代行业。十五年来，我们对海洲是充满感情的。如果经营不好，那我们换种模式还有理由，但是现在，海洲越来越好了，大家都疑惑，为什么还要改变？这个时候让大家放下，从零开始，推倒重来，我们所有管理层要重新定位，股份结构重新排列，那这里面所有人的压力都是非常大的。也有股东和管理层问我，为什么要这么做？能好好过日子的，为什么要这么折腾？我一直强调，要着眼未来，要看到发展趋势，我们要看到现在的这种商业模式和经营模式还能不能让我们发展5年，我们的体制还能不能支撑企业继续前进。生产关系一定要适应生产力的发展，不能落后。在“跨界打劫，降维攻击”来临的时代，我们引以为豪的利润来源在未来几年能否持续？若不能，我们还能从哪里获利？当我们的运费差价不再是利润，新的利润增长点在哪儿？比如，在互联网冲击下，服装行业获利没有以前那么容易了，以前服装卖那么贵，大家以为是正常的，现在淘宝便宜，质量又差不多，精打细算的人都会义无反顾地选择淘宝。原来去商场2楼3楼购买衣服，然后去5楼6楼吃东西，但是现在变了，我们主要去6楼吃饭、看电影，商场衣服商品都不买，最多去试一下尺码，然后淘宝一扫条形码，直接下单，因为淘宝便宜。货代物流不是游离在互联网之外的，这个时代，不只有服装行业、零售行业受到互联网巨大的冲击，其实货代物流也身处风暴之内。所以，我们必须要有所动作，转型升级。但是要改，不能光在表面上做文章，要改就要改彻底，伤筋动骨，直接从核心层开始。 
       当然，现在说得很轻松，但当时是经过了一次次讨论，不断和外面交流。我们公司管理层从开始抵触，到后来不断被外部环境变化所证实，逐步接受，逐步反思，开始考虑如何转型。首先，从观念上扭转过来，然后我们开始考虑改的目的是什么。一是让企业有更强的生命力，那就能实现和提升价值，承载理想和梦想。包括公司的员工，以及我们的客户、供应商、合作商，让他们也在这个平台中得以提升。这需要共同的配合。举一个快递的例子，平常大家去淘宝买东西，一提到品质不好的快递，你就开始皱眉头，但是要是寄顺丰，你就立马觉得好，速度快，包装好，服务到位。这种品牌价值甚至让你觉得加5元快递费都没有那么贵了，这就印证了我们打造海洲这个品牌的价值。当然，在做的过程中我们也很纠结，没有方向没有标杆，都是摸着石头过河，没有货代企业的先例，就这样一次次地开会，一次次地碰撞，一次次地取经，相互之间研讨。从拉萨开会回来，回到萧山全部捋了一遍，从顶层设计开始，我们构建了总战略、分战略、子战略、落地策略、年度经营计划和年度经营目标，而且每一个战略策略都有：负责人、执行人、监督人。这么一套系统，外面的企业过来一考察，给我们的评价是专业做战略规划的机构都没有你们这套方案好。为什么？机构只能作为一种战略支持，如果企业不融入自己的内涵，是落不了地的。只有企业自己才了解自己。就好像医生可以帮你看一时的病，帮你解决一两个问题，但是“三分医七分调”，如果病人自己不爱惜自己的身体，平时不注意，没有良好的生活习惯，再好的药也救不了这个人。 

程红：您这个战略是五年还是十年？具体是怎样的？ 

翟岗巍：我们做了五年规划，但至少干10年。我们的团队都很年轻，平均年龄不到30岁，干10年也就40多岁。现在正当青年，还能继续干。海洲现在在构建一个平台战略，建立一个生态系统。海洲成立一家投资管理公司，控股8家公司，这不仅仅是母公司子公司的关系，也不是说子公司按照海洲模式成立。每家公司都涉及不同领域，组建在一起，取名为“海盟”，寓意“海纳百川、盟结四方”。我们因海洲而起，联合更多的人，按习大大说的形成“共同体”。其实在2013年我们就提出“共同体”概念了，比习大大公开提出还早2年。我们叫“财富共同体”、“事业共同体”、“精神共同体”。我们“有钱一起赚”，“有事一起干”，“有路一起闯”，不拿你们当职业经理人看，而是当合伙人看，我们的方向、目标、价值体系是一样的。公司的企业纲领是“实现和提升价值，成就理想和梦想”，经营纲领是“打造合伙人，建设共同体”。什么叫合伙人？投钱只是股东，“交人、交心、交钱”才是合伙人。公司经营发展不好，只有老板等少数几人在纠结，甚至跳楼，但如果有一群人在一起操心的话，这个企业肯定能健康持续发展。有些企业还在员工持股，还在股权激励的时候，我们已经跨过这个时代，步入了合伙人时代。早在2005年，我们开始大规模的股改，至今已经改了10年了。现在的合伙人，是企业真正的操盘手。合伙人制度要达到什么程度，在我看来合伙就是结婚，两口子过日子，过得不好我们散伙，过得好就合伙过一辈子。合伙就是要有共同的家庭，共同的房子，共同的账号，共同的生活，最后结成共同的结晶——“孩子”，一个不够还要生两个。企业合伙不仅仅是一起上班，一起上班也会有“同床异梦”，共同的钱要放在一起，事情要放在一起，在合伙的过程中还要学会生孩子。在海洲这个平台上，孵化裂变，拆分为8个公司。 

程红：这8个公司是从你们原来的团队孵化出来的公司吗？ 

翟岗巍：有些是从海洲原来的业务分化出来的公司，有些是员工创业孵化出来的。海洲是鼓励员工在海洲内部创业的，为了鼓励创业我做了两个支撑：一是人才支撑。建立海洲商学院，培养三类人才：第一类是专业技术人才，优秀的操作销售等一线员工，第二类是优秀的管理人员，第三类是创业人员。目前大学里面也鼓励大学生创业，虽然口号很响，但是支撑是不多的，只有环境和政策，大学生不具备创业的能力。10个人创业最后只活了1个人，但是企业内部创业不同，企业创业的目的是要你创业成功，为企业服务，要创出结果，而不是让你去尝试，去体验一下创业的感觉，最后只留下一点遗憾和教训；二是资金支持。我们成立了海盟投资管理有限公司，我任CEO，注册资金1个亿，目前到位资金3千万。如果有好的项目，你有员工了，自己有能力了，缺钱我帮助你。但是企业转型升级与个人转型升级是密不可分的，企业不转个人转，那个人就得另谋出路；当个人不转，企业转，那企业转型就只是喊喊口号而已，永远无法落地。所以必须将企业和个人相结合。 
在公司组织架构体系的转型升级上，我们用了超级扁平化模式。这个理论来源于海尔集团。张瑞敏把中层全部砍掉，提升管理效率。原来企业管理是金字塔式的，董事长、总经理、总监、部门主管，一层又一层，效率很低，还容易形成部门与部门之间的推诿，最后就需要一个做和事老的行政部门。各种琐事缠身，企业如何发展？所以我们改变原有的金字塔式的组织架构，变为超级扁平化的组织架构。公司永远只有三层，第一是监督层，由公司委派某个人负责监督，不参与经营；第二是操作层，由公司一线员工去做；最后一层叫负责人，负责管理操作层。然后我们定好了公司的责任、流程和标准，随着整体推进，不断落地。负责人不是说我觉得你可以胜任这个位置要你去负责，而是你自己提出，自己可以负责什么内容。在你定位好后，只看两点：一是你想不想负责，然后考虑你有没有这个能力，这需要两者结合。 
这8家公司虽然各为独立的公司，但是其中蕴含着流量共享，平台共享，数据交换，从业务来说，就是海盟集团独立运营的8个部门。如杭州赛盟进出口有限公司，作为一个跨境电商的代运营者，与供应链配套，浙江海盟物流可专门为其做仓储运输。杭州集米电子商务公司的亮点与卖点是，依托海洲物流的优势，可以进行全程监控。从装运港开始，商品质量、报关报检等手续、航次、单号等等信息都是由海洲掌控，都可以跟踪反馈给消费者。电子商务公司的成立，在我们公司有一个内部口号，不是“大众创业，万众创新”，而是“大众创业，万众创富”。“大众创业”与创业系统是连接的，现在是鼓励员工在公司内部创业，以后延伸到整个社会也是十分有可能的。“万众创富”是公司希望能够带动一万个人月收入过万。这是海洲的5年目标。如何实现？不是简单地提高工资奖金使员工月收入过万。海洲有个更聪明的做法，就是鼓励员工在本职工作以外参与到公司的另外一些项目当中，让员工在公司内部兼职，赚些外快。比如在微信端，有多少员工依靠朋友圈转发自己的一些小生意。那既然员工有这种想法，公司为什么不能在这里寻找一些商机——通过员工自己的圈子，进行营销等各种手段促成员工创收。 
       职游、创咖、跨境电商贸易平台、逸洲保税仓储公司的成立，都旨在建立内部的小生态系统，可循环的，再跟外部的平台去做连接，建立一个大生态系统。什么叫生态，我们不需要论证了，在2014年已经论证一年，2015年也在论证，2016年应该是落地生根开花结果了。当然，结果还没出来，但是我们可以自信地说，“不喊口号看行动”。 

程红：投资公司到位的这笔资金是通过什么渠道筹集的呢？ 

翟岗巍：全部是由合伙人投资人筹集过来的，没有任何银行的贷款，都是真金白银现金，而且就投到目前我们海洲孵化裂变出来的8家公司，其中三家是一线员工的创业公司，另外五家是公司在做整体的战略规划，要做物流供应链，整体布局的需要而拆分出来的。公司战略推“一主两翼”，“主”是全球物流供应链，而“两翼”分别是金融资本和互联网+。我们成立浙江海盟供应链管理有限公司，第二家是浙江海盟国际货运代理有限公司，独立的抬头，独立的班子，独立的股份体系，但是背后有个控股公司，就是海盟投资管理有限公司。 

程红：控股状况怎样？出发点如何？ 

翟岗巍：我们现在是绝对控股51%，但是随着后续的情况变化，我们可以进行股权稀释，可以变为相对控股，但必须要控制，集团公司不能散。这其实是起到了监护人的作用。当分出去的公司业绩往上走的时候，我们为了激励运营团队，可以进行股权的转让，退几个点，你们进几个点，最终控股公司会退到33.5%以上。 
为什么要这样做？我最大的感触是，你要人家做一件事，引领人家，首先要有一个完整的体系，一个清晰明白的方案，如果没有，人家会不相信，会心生恐惧。就好比我说，晚上和我吃饭吧，后面都会问去哪里吃饭，如果我回答“不知道还没定”，那就会让人无法接受。但是如果我说去哪里吃饭，怎么过去，几点去，有什么菜，通通告诉那个人，这样他一定会和我去吃饭。所以企业转型，被问到是否纠结，答案是肯定的，但是通过不断地论证、实践，慢慢捋清楚了脉络，就会不纠结了，会发现好像可以做，可以落地。所以，海洲员工目前的状态就是百废待兴，斗志昂扬。 

2015年海洲的主题为“逐草四方”，意为开拓市场、开拓业务、开拓思维等，2016年，海洲加快奔跑。2016年海洲的主题是“猴子称王，大圣归来”。原来海洲是一家公司，只有一个所谓的“领导”。现在，“海洲”转型升级变成“海盟”，有目前的8家公司甚至更多，8家公司有8个CEO，8家公司有8个董事长。我说我在这8家公司不担任任何职位，当然目前由于个别子公司没有更合适的人选，我兼任了两家公司的董事长。我只担任海盟集团的总裁和海盟投资公司的CEO，具体运营全部交给下面，这就是“山中无老虎，猴子称大王”。那么这个猴子称王的目的是什么，目的是希望这些CEO、操盘手都能开花结果，从猴子变成大圣，最后“大圣归来”。当然目前我们也在期待更多的人跳出来称王。

程红：这个需要很大的胸怀。 

翟岗巍：我本人在企业都自称是86年87年的，要领导年轻人，自己的思维也得年轻。海洲做这种企业的交流与分享，特别是在转型升级的过程中，如何做好顶层设计的内容，希望对别的企业有所启发和帮助。从2014年起，我们就开始探索如何从国际货运代理企业走向互联网，现在都说走“O2O”，但是我们不走“O2O”，我们走“O&O”，这是海洲自创的模式，什么是“O&O”？“O2O”都是注重线上，而“O&O”不一样，我们是线上线下一起走，线上是毛，线下是皮，再好的“O2O”模式，再好的团购，总是要去线下，要去实体店体验的。而实体店的体验过程，如果说购买回来的产品质量不过关，再好的线上展示也是没有用的。互联网只是一个载体，一个技术。 

有人和我说：“翟总，你们的团队很优秀，你们的员工素质都很高，你们的员工都很有活力啊。”我只能口头上说，我们这帮员工确实很优秀，很能干。但是我心里却是这么想的，如果我像你一样99%的股份都捏在自己手里的话，我的员工也不会好的，这其实是人性的东西。为谁干？为老板干，肯定是没有特别强大的动力的。为什么去欧洲，服务员都那么客气友善健谈，服务那么周到，为什么我们的服务员态度冷淡，有时候还要和我们顾客吵架，那是因为他们有小费嘛！如果国内也有小费模式的话，那服务态度肯定好，这是一个很粗浅的道理。因为动力机制不一样。做企业不是做生意，企业的终极目的是打造互相成就的平台，能够让更多人可以来实现和提升价值，成就理想和梦想的平台。所以说，员工难管，工作责任心没有，这些都是片面的。海洲从这里出发，开始考虑能不能让员工为自己干，并且方向都是一致的，在共同的方向下，彼此互相扶持，互帮互助。我说过，我要把老板培养成员工，我要把员工培养成老板，我认为老板就是一个服务员。 

程红：正如您所说，作为民营企业的老板，不去感知外在的环境是不可能的。很多传统企业的老板，这两年面临经营压力，也希望通过机制的转变激发员工的潜力，但是总是难以达到期望的效果。您怎么看？ 

翟岗巍：马云在浙商总会的年会上曾经说过，10年左右历史的企业谈转型升级，阻力和包袱还是有限的。但在20年30年非常传统的企业谈转型升级，阻力和困难是相当巨大的。这里面对传统企业家来说有着十分严峻的考量，他们对于自己企业的股份很看重，不希望自己的利润有所减少，因减少而产生的压力是很大的。有些企业说，我们公司要股改了。我首先就问，企业经营状况好不好？他们一定回我，就是因为公司经营状况不好才股改。那你的员工知道吗？员工知道了你的公司业绩不好，可能倒闭，谁还要你的股份？传统公司那么多的厂房、库存、商品，总值那么大，他们即使投进来占比也只有一点点，没有人愿意做亏本买卖。股改这事，必须是企业发展好的时候进行。那怎么办？你的出发点就有问题，你不能说自己公司状况差，就开始找接盘侠，你应该让公司员工参与小规模的股改，提供一种激励机制，效果会好得多。比如参与其中某一个业务量增长良好的部门进行股改，给予一点好的机制，而不参与大规模的股改。那么大盘子怎么办？大盘子已经下滑，就如父亲已经慢慢变老，应该培养下一代了。把儿子养大了，爹老了，就让成功的儿子来养你，并且他们也会心怀感恩之心。说不定，儿子出息了，一转身来救父亲，父亲也被救活了。因为产业互相关联，跨度很大，会互相促进，销售能带动生产，贸易也会带动销售。 

程红：您对公司发展战略有一个精彩的比喻：羊毛出在猪身上，让熊来买单，刷猴子的卡，花老虎的钱。能具体描述一下吗？ 

翟岗巍：这是一种商业模式的创新。企业的体制就是转型升级，讲商业模式的创新有了上面的铺垫就比较好讲了，目前我们有8家公司，但是公司业务要落地就是需要一个系统的支撑，需要一个平台来支撑。 

那羊毛出在猪身上，让熊来买单，刷猴子的卡，花老虎的钱是什么意思呢？这其实就是一个转换的过程，转换的思维。就是说如何转换出企业的价值和企业的效益。首先是流量转换，其次是价值转换，最终有利润转换。笼统地讲，我们讲阿里，讲淘宝，讲天猫，你去淘宝开店，收点手续费，这不是他的主要利润来源，他还有更大的利润来源就是帮你推广，这个利润比前面的利润空间来的要大，但是也不是最主要的利润来源。最核心的利润来源是什么，是支付宝。回归到企业里面，我们以前是赚运费差价，从国内运到国外的差价，我们拿来1000卖出1200，赚200。现在我们拿来1000，卖给你1050，或者1000，甚至卖950倒贴给你，目的是将流量留下来，那我后面怎么赚钱？我在报关费上赚钱，或者我不在报关费上赚钱，我在海运费上赚钱，或者我到目的港去赚钱，再或者我仓储不赚钱，运输赚钱，我运输端不赚钱，我通过代理来赚钱。我在运输，或者仓储，或者代理商的维度上独占价格鳌头，我把很多收羊毛的企业都打击了，他们很难受，他们不知道我们的利润来源不是在羊毛，他们没办法和我们竞争。这就是“降维打击”。比如，原来我是货代公司，现在成立平台，把以前的竞争对手变成现在我的合作商，你通过我做货代更实惠，更有钱赚，你愿不愿意来？然后我去船公司赚流量费，这就“升维”了。在渠道建设上升高维次，在市场竞争上我降低维度，你收钱，我免费，你加钱，我不加。有风投进来后，我亏着做。当然，这个商业模式需要一个强大的系统的设计。有些企业说难做，说10年前也是这么做，10年后还是这么做，这是一种退步。我们要去找新的蓝海，通过变通，适应市场变化的需要，在别的维度上赚钱。

程红：是什么样的契机促使您下决心进行股改，现在又开始推行合伙人模式呢？ 

翟岗巍：这个主要有两个方面。第一个方面，海洲原来是五个合伙人，后来离开了一个变成四个合伙人。是哪个点触动我说要股改，要把股份放出去，这个主要和我的年纪有关系。相对而言，我在比较年轻的时候走上了管理岗位，和公司内部很多年龄差不多的人一起工作。在一起工作的时候，我就会感同身受，为什么同龄人会有差距？为什么我会比他更有责任心？为什么我愿意多加个班？为什么我会在下班后还想一些公司的事情？最后得出一个结论，因为我是老板，他们是员工。但是以后公司发展了，我们合伙人只有四个，而员工会不断增加，仅仅依靠四个人是没法维持海洲未来发展的。后来我就想，要不把员工变成老板，这样他们不就也会一起来帮我管理公司了么。萧山人有句老话说：“前半夜想想自己，后半夜想想别人”，设身处地为别人想想，这样才能把事情做好。于是，2005年开始大规模股改，1轮2轮3轮，最后，公司里持股员工最多有64人，股份从以前合伙人4个100%股份到现在我们变成了51%股份。没有一个人绝对控股，甚至连相对控股都没达到。看上去，这个企业似乎失控了，那领导人为什么还是可以领导企业。有个榜样是马云，他在阿里的股份只有7%，但是为什么一提到阿里就想到马云，为什么一提到马云就想到阿里，他们是浑然一体的。 

第二个方面就是因为大规模的股改出现了弊端。公司多数人都有了股份之后，对股份的概念就淡化了，都有就是都没有。原来公司盘子小，但是后来公司规模越来越大，一个公司有1个总经理，总经理下面有3个副总，副总下面有6个总监，总监下面有11个部门经理，你分管这个，他分管那个，本位主义有了，相互之间有了扯皮推诿，同时公司机构臃肿，股权分散导致主人翁地位缺失，开始了官僚主义。各种内耗，公司的运营效率变低。就是这些零零总总，让我想到，要重新推倒，并且海洲在那个时候经营状况还是不错的情况下，我觉得推倒重来可能是比较合适的时机，就这样把海洲变成海盟。重新定位，以能力来定位。先提出方案，通过全体论证后，觉得方案可行，再来定你的职位，定你的薪酬，再定你的股份，不是关键岗位还不给你股份呢。把公司的顶层设计做好，然后问员工，问他们愿意负责什么，继续方案提出、会议论证、可行性分析、年度计划等等。如何考核就按照你写的来考核。因为最了解事情的是负责这个事情的人。为什么有些企业执行不到位，因为定方案的人和执行的人是两个不同的人，这就变成对立的关系，而不是统一的了。就像我们的孩子，只要是他自己挑选的，再差也喜欢，只要是我们给他们挑选的，只要他们不喜欢，就有成千上万的理由找毛病。企业里面也是相同的，叫参与感，让员工参与进来。企业的员工责任能不能分享，压力能不能分担，荣誉和利益能不能分享——这就是“共享共治”。如何做到“企业是我家，发展靠大家”？现在的企业拼的是细节。在这过程中，仅仅围绕客户价值、用户体验作口碑营销。谷歌有两本书：《重新定义公司》和《重新定义团队》，这与我们公司一直在做的事情不谋而合，而我们也在刚好在“重新定义公司”，“重新定义团队”。 

在股改的基础上，把员工打造成合伙人。怎么个“合法”？我提出“个体”、“合体”、“共同体”概念。“个体”，我们存在是一个个“个体的存在”，不管你在哪个平台，你可以有个性，可以有符号，我们不要求统一标准。现在是越来越需要有个性的时代，我们讨厌套路。但“个体”有个前提，首先是你的自主化，作自己的主，大声表达自己的观点，比如选男朋友，买衣服。生活中你是自主的人，但是工作中没自主，老是问领导，找领导，要领导给指示，即使心中有想法，但一丁点事也还是找领导，不肯担待责任，这就不是合格的个体。其次，个体过程中需要市场化，以结果为导向，不看广告看疗效，用数字来说话。我们尊重个体，一个小组、一个部门、进出口公司、电商公司等，可以有独立的愿景、价值观、使命等。但在个体基础上，我们要学会合体。首先“与事合”，“事”可以是你的目标，可以是你做的一件事情、理想、梦想，与其成为一个合体，合二为一。第二“与人合”，很多人都想着自己做老板，而且是唯一的老板，但这个已经是过去20年的思想，我们现在是合伙人，在合作的基础上“合”，一旦合作有问题就散伙。如何跟人合作，我们可以跟喜欢的人合作，跟自己性格相近的人合作，跟自己不是同一类型的人合作。第三是学会“与平台合”，与团队、组织、平台去合作。为什么要去天猫淘宝开店，那就是与平台合作，为什么电影院和健身房都放到shopping mall里，也是与平台合，跟供应链合。“共同体”，外部去联合更多的人，集合更多的资源。在股改、整合的过程中我们是允许外部资本进入的，但我们看重的是这个参与者背后的平台、人脉、资源，而非单一的资金。 

程红：谷歌的书里也说，给予员工20%的时间去做自己的事情，这与你推出的员工内部创业系统很类似，您是否是在做这样的事情，给予员工一定的扶持？ 

翟岗巍：这里必须要说到一个例子，海盟旗下八大公司之一——杭州职游网络科技公司，CEO是我原先的助理。2015年年初的时候，他提出了第一版方案。当时在助理的岗位上，我和他开玩笑说，允许他吃里扒外。尤其是到了2015年下半年，我有和他说，允许他放更多的时间和精力去做他的项目。在这个过程中，我适当减轻了他助理岗位上的一些工作量，这也是一种支持，再到后来，他的项目开始要奔跑了，方案也论证通过了，公司依然还是维持他总经理助理的薪酬待遇，并且允许他动用公司其他人员帮助他把前期注册程序等顺利走完。在他未招到员工时公司帮助他招聘，缺乏资金，就由海盟来承担种子轮的投资。有时候他会问我，下午有什么安排，我说没什么事情，他就主动提出来想去什么论坛听一下。这些我都表示支持。但前提是，你想创业，你有信心创业，你的商业计划书得到认可。而且我发现，他在去之前把自己份内的工作都已经完成了，并且完成得很好，这是十分难得的。即便加班加点，但效率很高，无怨无悔。当然他的家人也很支持。去年年底我们邀请老员工及管理层的父母来参加活动。他的母亲来到现场，直接说，海洲是在做一件有功德的事情，没有一家企业像海洲这样，鼓励员工内部创业。我们在海洲，在海盟里面都说，我们是一个大家庭，海盟家族承载了200多户小家庭的梦想，200多户家庭背后就有1000多户家庭。什么是做慈善？我对于做慈善的理解不是说捐助多少钱，捐给社会，捐给希望工程。我们做慈善，就是要把企业经营好，把200多个小家经营好，把200多个小家背后的1000多个家庭经营好。这就是慈善，不给社会造成麻烦，同时还创造价值。 

海盟集团在接下来整个落地过程中，将分为“前台”、“中台”、“后台”。2015年年初，我们提出“小经营前台，大支持中台，强价值力后台”的概念。“前台”，不是指前面，而是指小经营体、独立经营体；我们说把经营前台化。经营和管理是两回事，只重经营不重管理会杂乱无章，但忽略了经营，再好的机制制度都没用。一个带兵打仗的将领和指挥官必须要到前台去，一线去，听不到前线的炮声，只坐在办公室里的不是合格的将领，所以现在我们把业务部门都推到前线。这过程中，我们推行小经营体。举个例子，二战时期美军的基本作战单位是“师”，到了越战时期美军的作战单位是“营”，而两伊战争，美军的作战部队是“7人部队”，他们到了打击点，拿出定位装置，随手一点，精准的制导导弹就下来了。企业中，操作、销售、客服等五六个人就可组成一个小经营体，干过一个大团队。 
如果说这种手术刀式的作战，必须来自强大的中台支持，那么企业亦是如此，小经营前台后面必须要有强大的中台支持，以前操作做104票都觉得不可思议，因为一般人只能做五六十票，现在做100票是基本水平，150票很轻松，200票都有可能。随着信息化系统的改进，1000票也将不是妄想。海盟集团总部两大中心——集团管控中心和财务中心所履行的就是中台的支持功能：统一的财务，统一的后勤总务，统一的运营等。服务的是5个公司10个公司甚至更多，靠什么来完成？需要有强大的软件系统支撑，即信息化支撑。 

“前台”经营盈利利润功能，“中台”履行支持功能，而“后台”我们是不轻易给人看的。我们后台真正的核心竞争力是什么？是我们的体制、机制、产品、系统、数据、软件、硬件等。 

编者后记 

经过一整个下午的采访，我们对海洲国际在新形势下主动变革求发展、华丽转身谋新篇之路有了更深、更全面的了解。 
我们可以看到，海洲在转型升级过程中所走过的路是中国广大中小型民营企业的一个缩影。如何去转型升级、创新突围，他们所经历和践行的这一切点点滴滴，希望能够为别的企业带来一些思考和借鉴。 

我们相信，“打造合伙人，建设共同体”，在接下来企业发展前行的过程中将成为主流思维。海洲（盟）将本着互惠互利，互相促进和成就的原则，期待与更多人成为合伙人，与更多人结成共同体。这也正印证了海洲转型为海盟的宗旨“海纳百川，盟结四方”。